Intervista a Nicola Maffei

L’area vasta Barletta-Andria-Trani: il piano strategico Vision 2020

Intervista a Nicola Maffei, Sindaco di Barletta
Barletta, 23.09.2011
a cura di Alfredo Esposito / ReCS

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Nicola Maffei, Sindaco di Barletta dal 2006, oggi al secondo mandato amministrativo, è ingegnere ed insegnante. E’ tra i promotori del Piano Strategico d’Area Vasta "Vision 2020" che riunisce i Comuni di Barletta, Andria, Bisceglie, Canosa di Puglia, Margherita di Savoia, Minervino Murge, San Ferdinando di Puglia, Spinazzola, Trani e Trinitapoli, facendo leva sul sinergico rapporto tra pubblico e privato attraverso la programmazione, l’attività economica e rilanciando i settori produttivi.

• Globalizzazione e nuove complessità sociali, culturali ed economiche hanno richiesto nell’ultimo decennio nuovi approcci nel governo delle città. Barletta è dotata ormai da anni di un Piano Strategico: oggi di fronte all’attuale crisi economica, con le conseguenze negative che ha portato con sé anche nei confronti della amministrazioni locali, da Sindaco intende rafforzare o riorientare la programmazione strategica territoriale per rispondere alla crisi economica?

Gli scenari internazionali, quella nazionali come quelli locali risentono oggi di una situazione complessa e critica che mette in ginocchio l'economia delle nazioni e dei territori e quindi invita a riflettere sulle opportunità che occorre cogliere o sulle iniziative da mettere in campo per assicurare ai territori un futuro che possa dare occupazione e sviluppo, le risposte necessarie a una economia soccombente sotto ogni punto di vista.
In questo contesto si inseriscono a pieno titolo le programmazioni strategiche che permettono di fruire di risorse comunitarie, oltre che da altri settori, anche se spesso stentano nel convincere la parte privata per accompagnare questi processi di sviluppo e di promozione dei territori.
Nell'ambito delle programmazioni strategiche Barletta è stata una delle prime a dotarsi di un piano strategico per il proprio territorio, poi - per necessità ma anche per coniugare i processi di globalizzazione territoriale - il piano strategico è diventato piano strategico di area vasta. Ha preso il nome di Vision 2020 e oggi accomuna tutti i dieci Comuni della nuova provincia Barletta-Andria-Trani. Rappresenta inoltre uno dei dieci piani strategici della Regione Puglia e con esso abbiamo promosso iniziative per favorire la presentazione di progetti di vasta portata e di significative quantità che ha costretto l'equipe di verifica dei parametri di valutazione ad un percorso difficile, alla fine licenziato con il riconoscimento di alcuni progetti a priorità prevalente rispetto ad altri, in alcuni casi già legati a processi di cantierizzazione.
La migliore risposta a interrogativi che vengono posti anche all'attuazione di processi di coesione e globalizzazione oggi è insita nella capacità di cantierizzare subito questi progetti e superare quelle difficoltà legate al rilascio di certificazioni e autorizzazioni, che a volte vedono gli enti preposti in posizione conflittuale tra loro e non sinergici a bruciare i tempi come è giusto che sia per quelli che definiamo piani strategici.
Il nostro impegno in questa ottica di rafforzamento dei piani e dei contenuti dei piani rimane vivo e attento e ci coinvolge come sindaci, come responsabili del territorio e come responsabili dell'attuazione delle politiche comunitarie.

• Coesione territoriale, sociale ed economica: ritiene possa essere un valore strategico raggiungibile, secondo la vostra esperienza sul campo, come esito di pratiche di governance multilivello? Rispetto agli strumenti politici e amministrativi ordinari ritiene la pianificazione strategica efficace per costruire progetti integrati di sviluppo e condivisi con gli altri attori del territorio? La pianificazione strategica, in sostanza, è uno strumento di coesione territoriale?

La pianificazione strategica è certamente uno strumento finalizzato alla coesione territoriale. E' uno strumento sovraordinato rispetto alle progettazioni dei singoli comuni che coniuga finalità che vanno nella direzione di valorizzare i territori, di rendere più evidenti le specificità degli stessi in quell'ottica di sviluppo e promozione che è insita nelle finalità dei fondi strutturali. E' chiaro che in questo percorso la migliore intesa che gli amministratori, i tecnici o i progettisti e tutti coloro che vengono delegati a predisporre piani strategici, sta proprio nel fare sinergia, nel fare sintesi, nel non penalizzare alcuno per dare a tutti la possibilità di essere attore nei processo di formazione di questo mosaico, in cui ogni tessera ha ruolo, forma e posizione ma è il tutto che da poi origine a quelle progettazioni strategiche che valorizzano un intero territorio.
Sicuramente in questo percorso abbiamo anche da vincere remore culturali o campanilistiche che sullo sfondo molte volte rischiano di penalizzare il piano strategico, che non è di una singola città ma di un territorio, che oggi va sotto il nome di area vasta e diventa il possibile destinatario di risorse non solo comunitarie, indirizzate in un processo di avvicinamento dei popoli, ma anche delle singole popolazioni che si riconoscono nei territori dell'area vasta.

• Come ritiene abbiano reagito alla crisi gli strumenti per le politiche urbane di medio-lungo termine come la pianificazione strategica? Come ha reagito a Barletta il Piano Strategico di fronte alla crisi?

I piani strategici hanno la finalità di superare i momenti di crisi, anche se molte volte la loro legittimazione nell'attuazione dei progetti sconta dei ritardi che possono essere dovuti alla burocrazia, all'incomprensione o a processi di cantierizzazione troppo lenti rispetto alla necessità di spendere risorse. Se le risorse erogabili a disposizione fossero oggetto di processi di cantierizzazione immediata probabilmente la risposta alla crisi sarebbe più forte e significativa e molto più immediata. Troppe volte purtroppo scontiamo ritardi ed esiguità di risorse che non sono in grado di rispondere a questo momento veramente difficile.
Barletta ha fatto la sua parte all'interno delle progettazioni che riguardano l'intera area vasta e l'esito si concretizza nell'apprezzamento per i progetti presentati, nel riconoscimento con l'accredito per i finanziamenti, ma ci si augura che la risposta migliore possa venire a valle, quando un cantiere traduce in risultato ciò che oggi è sulla carta, restituendo il momento di maggior soddisfazione anche come migliore risposta alla crisi.
Auspichiamo fortemente l'intervento privato, ma teniamo alta l'attenzione nelle relazioni che legano le varie istituzioni perché anche in questi processi se c'è sinergia si consegue anche riconoscimento da parte della Regione negli accrediti dei finanziamenti. Se c'è conflittualità o campanilismo non ha senso parlare di piano strategico e si rischia di perdere opportunità, di perdere risorse, di perdere grandi appuntamenti.

• L’esperienza della partecipazione alla ReCS: quali le sue valutazioni sul valore dell’appartenenza ad una rete come ReCS e quali in generale le prospettive del fare alleanze tra città e tra città e istituzioni sovralocali?

Far parte di una rete permette di mutuare esperienze, di conoscere valutazioni che altre realtà hanno dato a progetti strategici e fare rete è sempre sinonimo di qualcosa che si condivide per farlo proprio sul proprio territorio. E' chiaro che le prospettive di questo mutuo soccorso sono insite nella capacità di fare intese trasversali, di dialogare con gli altri interlocutori, soprattutto con la parte privata che ci aspettiamo di coinvolgere in maniera significativa nei processi di crescita, in modo da creare un'azione di traino per altri imprenditori ed investitori che accumunino le loro risorse a quelle istituzionali o provenienti dai fondi strutturali, per svegliare un'economia che oggi è silente e soccombente, per dare occupazione e dare serenità, dare tranquillità sociale in un momento nel quale registriamo una forte assenza di disponibilità occupazionale ma anche una forte crisi delle identità sociali legate alla mancanza di risorse all'interno dei bilanci familiari.
Il ruolo di chi oggi all'interno della Rete delle Città Strategiche vive questa esperienza ci porta a formare culturalmente i referenti territoriali ed i propri progettisti verso un'ottica che sposi le peculiarità, le singolarità, le opportunità del proprio territorio ma che stimoli l'iniziativa del privato ad affiancarsi in un mix che è sempre vincente se è saputo cogliere nella maniera più propositiva possibile.


ReCS, novembre 2011 – www.recs.it